Para evitar confusiones en cuanto a la terminología utilizada, se aclara que “gastos de operación” se refiere a todos los gastos que no están relacionados a la producción de la empresa – éstos deben considerarse como costos de producción. Generalmente se hace una distinción entre los términos gastos administrativos y gastos operativos, cuando la verdadera distinción debe hacerse entre los gastos operativos y los costos de producción; así como en un estado de resultados suelen separarse estos conceptos en SG&A y COGS (Gastos Comerciales, Generales y Administrativos; y Costo de Bienes Vendidos, respectivamente).

QUÉ SON LOS GASTOS DE OPERACIÓN

Los gastos generales y administrativos, o gastos de operación, son los que no están atados a un proceso en específico; no están directamente relacionados con la producción, logística, mercadotecnia, u otros procesos, si no que se relacionan con la organización en general. Toda compañía tiene alguna proporción de gastos de operación y son necesarios para llegar a un mayor nivel de eficiencia. Sin los gastos de operación, al no tener un centro de coordinación y organización, no podrían aprovecharse las economías de escala o sinergias dentro de los diferentes departamentos de una compañía.

Algunos ejemplos de los gastos de operación más comunes son el departamento de contabilidad, finanzas, compras, legal, tecnologías de la información, recursos humanos, entre otros. No existe duda de su relevancia para el éxito de cualquier compañía, pero es igualmente importante buscar mejora continua, efectividad y eficiencia en estas áreas, de la misma forma que se realiza con las áreas de la organización más relacionadas a la producción.

POR QUÉ DEBEN SER CONTROLADOS

El principal objetivo de este texto es subrayar que los gastos de operación aportan poco (o nulo) valor visible/tangible para el cliente, y por tal razón es importante controlarlos, así aumentando el valor percibido para el cliente y, por tanto, incrementando la competitividad de la empresa. Sin embargo, al (generalmente) ser gastos fijos, independientemente de la producción o ventas de la compañía, se vuelven muy difíciles de reducir o controlar, y en muchos casos, los intentos por reducirlos se vuelven soluciones de corto plazo que pueden ser desacertadas en el mediano y largo plazo (Why SG&A Doesn´t Always Work, Thomas S. Dudick).

Es importante analizar compañías similares dentro de la misma industria y comparar sus porcentajes de gastos de operación en relación a sus ventas. Dicha comparación permite detectar si los gastos de operación son altos en relación a la competencia, factor que inevitablemente contribuye a una posible falta de competitividad.

A continuación se muestra el promedio del gasto de operaciones – en función de las ventas – para algunas industrias que, a pesar de ser información de empresas públicas, son excelentes puntos de comparación para las PyMEs que buscan ser más competitivas bajo el popular mantra de emular las mejores prácticas de la industria. 

CÓMO CONTROLAR LOS GASTOS DE OPERACIÓN

Independientemente si una empresa tiene gastos operativos relativamente altos, o simplemente busca reducirlos para lograr una ventaja competitiva, es importante tener en mente distintas soluciones para reducir dichos gastos. Tradicionalmente, existen varias estrategias para reducir la proporción de gastos de operación, y muchas veces la estrategia ideal es específica – en otras palabras, no es una estrategia universal – para una empresa particular. A pesar de no existir una solución sencilla, a continuación se pretende resumir las principales estrategias que se utilizan para reducir los gastos de operación, comenzando por estrategias de corto plazo hasta cubrir las soluciones más efectivas pero de mayor tiempo de implementación.

SOLUCIÓN A CORTO PLAZO, PERO POCO SUSTENTABLE

La solución más inmediata que generalmente buscan las empresas para reducir los gastos de operación es mediante la reducción de personal administrativo o mano de obra no-operativa. Esta estrategia inmediatamente reduce el costo fijo sin afectar directamente la calidad del producto y, a la vez, ayuda a los ejecutivos a cumplir con los objetivos de eficiencia o de reducción de costos. No obstante, es igualmente importante pensar en cómo recortar costos y no solamente en qué tanto recortar, ya que un recorte de personal puede ser contraproducente en el mediano y largo plazo por varios factores. En primer lugar, puede crear una desmotivación en el resto de la empresa, al sentirse alienados con los valores de la empresa y con la sensación de no ser indispensables dentro de la organización (Neustart, Patrick.D Cowden).

Por otro lado, un recorte de personal administrativo subestima el valor del recurso humano y la capacidad del personal de crear un valor superior al costo que representan para la empresa. La capacitación y/o asignación del personal a tareas con mayor valor son estrategias de mediano plazo que nos llevan a la siguiente solución.

SOLUCIONES SUSTENTABLES A MEDIANO Y LARGO PLAZO

Previo a intentar reestructurar al personal haciendo recortes, corriendo el riesgo de crear un ambiente desmotivado dentro de la organización, se debe pensar en la reasignación o en la capacitación del personal para crear trabajos de mayor valor agregado. No es novedad ni coincidencia que México constantemente se encuentra en los primeros lugares de los países con la mayor cantidad de horas trabajadas pero dentro de los menos productivos según los informes laborales de la OCDE (2,246 horas trabajadas en el año 2015 vs la media de 1,766). Esta estadística demuestra la falta de capacitación e inversión dedicada al capital humano en el país, y explica, en parte, la alta rotación que suele existir dentro de las empresas que están en crisis.

Por el lado contrario, una inversión adecuada en la capacitación del personal administrativo ayuda a incrementar el rendimiento por empleado, dándole a la empresa la capacidad de generar más valor con el mismo gasto fijo. Esta estrategia no necesariamente reduce los gastos netos de operación, sin embargo, logra aumentar la capacidad productiva de cada empleado, resultando en una disminución del gasto sobre las ventas y un incremento en la competitividad general de la empresa.

Aunado a una correcta inversión en el personal, para que una reducción en los gastos de operación perdure a largo plazo, es necesario que la organización tenga bien estructurada su medición de costos y que sepa sistematizar la reducción de costos como una labor constante y no solamente durante las crisis económicas que cualquier empresa puede llegar a atravesar.

EL CONTROL DE GASTOS COMO PROCESO RECURRENTE

Generalmente, las PyMEs no realizan una correcta medición de sus gastos de operación porque contablemente distribuyen los gastos por indicadores generales, como ventas o utilidades – el clásico ejemplo de englobar todas las salidas bajo un mismo concepto y agregando un margen sobre esos costos para determinar un precio – de tal manera que es imposible asignar un responsable específico para los aumentos o disminuciones del gasto. Por lo tanto, es necesario asignar los gastos de operación correctamente, creando más transparencia y una responsabilidad dentro de cada área, de manera que se puedan rastrear los recortes de una forma más eficaz. Finalmente, es importante recordar que un recorte del gasto administrativo debe ir de la mano con la estrategia de la empresa y no lo contrario; creando planes de reducción de gastos para el mediano o largo plazo, y no necesariamente en el corto.

– David Gochicoa Saro | gochicoa@medusacapital.mx